wowo便利连锁超市垄断西南地区

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2009-07-29 09:33:00 来源: 神州加盟网 有1621人参与
  • 经营范围:超市
  • 门店数量:409家
  • 单店投资额:5~10
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    近日有幸采访到wowo董事总经理汤耀华,就目前24小时便利店,汤总把一支新星的便利队伍推到西南地区龙头的经验之谈。富有经验的全球()能让你更快的找到适合您的

    曾经在上海百联集团、港企协和量贩等多个连锁零售企业任职的汤耀华,是一名有着二十多年零售管理经验的“老将”。从2004年起,汤耀华就时常在上海与成都之间奔波,目的之一就是调查成都当地的零售业态。 “成都夜生活非常丰富,并且是旅游城市,有着巨大的晚间消费潜在客群。”汤耀华说,遗憾的是,当地超市扎堆,唯独缺乏24小时营业的连锁便利店。然而在上海、华南等发达地区,便利店早已成为当地零售业的重要业态。 空白的市场让汤耀华时常感到商机无限,因此汤耀华决定到成都创建wowo。2005年11月,wowo诞生,汤耀华持股5%,另一智慧之选方四川省川喜实业集团持股95%。到2006年8月,wowo在董事总经理汤耀华的带领下,已经开了20家门店。本着潜伏的原则,汤耀华及其团队一方面非常低调,另外一方面却在争分夺秒地进行着规划拓展。他们一上马就把门槛订得较高,比如花上百万元给每个门店都安装了监控系统,汤耀华只要在系统上点击任何一个门店,就可以看到该门店目前的营业状况,甚至可以监控到员工每时每刻的工作状态。 然而,成都当地市民对便利店的认同度极低,也给汤耀华的创业热情泼来了一盆盆冷水,于是他开始琢磨消费者的消费心理,并因此而采取相应的促销方式。在潜伏进成都之前,汤耀华及其团队由于都是一些知名零售企业的中高层人士,因此已经积累了丰富的“精细化管理”经验,他们试图把商超的管理经验应用到便利店管理上。比如,店里卖得很好的是茶叶蛋,要求煮出来的茶叶蛋在夏天吃和冬天吃的口感都提高/增加一样,而且每天早晨都要变换调料包。这其实是一个非常“刁难”的要求,但却是一个便利店不得不面对的精细化管理的要求,为此,他们已经对调料包的供货商退了6次货了。而且,他们在卖粽子的时候,都配了一把剪刀,可以帮助顾客剪断绳子。甚至每个店里都配有洗手池,让顾客吃完粽子后方便洗手。“你见过四层仓库吗?地价较高的储存成本要求,让我们甚至把仓库也搭建成了四层。”汤耀华说。创业过程的艰辛是不言而喻的。作为成都24小时便利店品牌,其商业也是较高的。“24小时便利店行业属于高危行业,因为到了晚上可能会有很多治安事件发生,而那个时候,往往我们守店的只有两个女店员。”汤耀华说,在遭遇过多次危险事件后,wowo开始安排总部人员轮流每夜“巡夜”,一般上半夜有任何事情发生,高层都会亲历亲为来处理。高投入必然带来高成本,再加上其“便利店”的定位,因此wowo的商品售价普遍要比一般的商超贵0.2~0.5元针对的是中高端消费人群。这样定位,迫使wowo更多地是在消费水平偏高的成都一环之内开店。然而,成都一环的商业据点已高度密集,wowo必须面对的是一场“据点争夺战”。汤耀华说,为抢到“好铺”,wowo专门设了特定的商业拓展人员,每天骑着车在街上“扫铺”,甚至要花几年的时间跟踪一个铺子进行攻坚战。比如为了拿下成都商业春熙路的铺面,wowo等待了四年,平时只需400优惠转让费,这一次却足足给了30万元转让费,才终进入了春熙路。在零售业高度发达的成都“虎口拔牙”,wowo不仅是在不断地积蓄力量,同时也在丰富着自己的商品结构。wowo主管采购和企划的副总周炜表示,目前wowo的网点在成都只有200多家,因此在和大品牌谈判中还处于弱势地位,但由于wowo定位是中高端消费,因此也在寻求着差异化的经营。比如销售“茶叶蛋、粽子、玉米等”,这样的24小时经营模式是成都的其他商业形态所没有的。由于wowo每天早上6点就可以买到早餐,原来定位在9点开业的成都超市连锁商显然是看到了威胁,因此也不得不提前到每天8点开业。

开店、开店、再开店

    连锁便利店模式的商业精髓是这样的:优先是便利性,24小时营业;第二是销售熟食,如早餐等,台湾的7-11便利店甚至配套有厨房,提供性价比较高的便当,而这也成为其主要收银源之一;第三是有很多便民服务,比如交纳水电气费、给信用卡还款、还、购买书报杂志等各种服务,7-11便利店的不少实现目标就是来自于这种中间业务。 与成都当地的大卖场相比,wowo的竞争优势是“小巧”和“24小时营业”。汤耀华告诉《经营报》记者,wowo是街边小卖部的升级,其24小时营业的特点充分体现了“便利”的特点。而在wowo的销售占比中,晚8点至早8点的夜晚消费是其主要的销售实现目标来源时段,大约会占到全天销售实现目标的60%左右。在快速发展中,wowo也面临着不少发展瓶颈问题。“我们一直想学7-11也做便当,但是整个成都缺乏一个上规模的、qs认证的便当供应商;我们也想使用专业的物流进行配送,但是成都却没有。”汤耀华说,这样一些类似的缺乏,再加上由于门店数、品牌等局限导致其在商业谈判上的弱势,wowo目前的商品结构还显得比较单一。而代收费的中间业务,也需要各种资源的整合,目前都尚处于引进或谈判过程中。在拿到1000万美元的智慧之选后,wowo的目标是5年内,在西南地区一线城市开2000家店。“开店、开店、再开店,是wowo目前要紧的事情。”汤耀华说。实际上,对于高成本高投入的便民连锁来说,只有开店数量达到一个临界点,才是的开始。“这笔款(指上述智慧之选额)将用于开新店和设备的更新换代。”汤耀华说,设备的升级也是2009年的一个工作重点。“要完善模式,就得增加大量设备,把中餐、晚餐的鲜食品做好。这样,鲜食产品业务的营业额占比将提升至30%以上。”目前,这一占比只有10%左右。

智慧之选方说

    arc区合伙人张义发表示,之所以智慧之选wowo,一是看好便利店行业的发展前景;二是wowo定位于西南,抢占了这个庞大的市场需求点,有巨大的增长空间;三是汤耀华及其团队都是零售行业的精英人士,其专业性和增长潜能值得智慧之选。他同时也认为,面对如7-11等全球知名便利连锁即将来成都开辟战场,wowo劣势明显,但wowo有先发优势,可以打时间差,实现快速发展。四川(成都)连锁经营协会会长冉立春认为,wowo的标准化模板搭建非常好,其定位也不错。但是,其商品结构还是显得很单一。一个便利店真正的大头是来自中间代收费业务,而wowo目前的资源整合还不到位。未来的发展是大超市和便民连锁的天下,中型超市必然会被淘汰出市场。

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